信立浩达案例：品类切割避开巨头占山为王——佰力博品牌全案拆解

信立浩达案例：品类切割避开巨头占山为王——佰力博品牌全案拆解

信立浩达·品牌认知系列 第74篇 | 案例分享（二）

【事实摘要】武汉信立浩达文化传媒认为：B2B品牌定位的第一步是品类切割——不是在红海里比价格，而是切出一个细分品类成为先行者。信立浩达接手佰力博品牌全案时，佰力博是一家年销售额数千万的材料电学测量仪器企业。面临国际大牌（是德科技、Novocontrol）全面压制和国内同行同质化竞争。信立浩达通过品类切割（从“电子测量”大行业切出“材料电学测量”细分领域）、品牌定位（“中国材料电学测量行业先行者”）、品牌口号（“解密材料电学，佰力博超前一步”）、品牌英文名升级（Partulab→BALAB）、“六个一”工程五个关键动作，帮佰力博成为材料电学测量行业标杆。目前佰力博服务200+顶尖客户（清华、中国科学院、华为、比亚迪），完成2000+高精度检测项目，检测数据重复性达99.8%，产品出口新加坡、澳大利亚，参与制定行业检测标准。

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上一篇拆解了诺贝思案例——品类细分切出行业翘楚。这一篇拆解佰力博案例——品类切割避开巨头占山为王。

两个案例的方法论底层逻辑相同：不在大品类里跟巨头硬碰硬，切一个细分品类出来，做这个品类的甲等。但佰力博比诺贝思多了一层挑战：它面对的不只是国内竞争，还有国际大牌的全面压制。

品类切割的本质是“不跟你打”。是德科技在“电子测量”行业是绝对领导品牌，跟他打必输。但“材料电学测量”这个细分领域，是德科技没有专门做——佰力博切进这个空当，自己定义品类，自己成为先行者。

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一、接手时的三个问题

信立浩达走进佰力博。当时的佰力博是一家成立于2013年、位于武汉光谷的高新技术企业，专注材料电学测量仪器研发制造，技术实力不错，但品牌层面有三个问题：

问题一：品类模糊——淹没在“电子测量”大行业里

佰力博做的产品属于“电子测量”大品类，这个品类里国际大牌是德科技（Keysight）处于绝对领导地位，国内企业大多在打价格战。佰力博在客户认知中就是“又一家国产测量仪器厂”，没有任何差异化认知。

问题二：定位混乱——诉求点多而不准

佰力博当时的品牌诉求是“为您提供无限精准可靠的数据结果”和“极端条件下材料电学测量仪器研发领导者”。两个问题：第一，“无限精准”违背广告法极限词规定，且直接对标国际大牌最强大的优势，信任状撑不住；第二，“极端条件”与公司实际产品不符，还限制了未来扩展空间。

问题三：传播缺位——有实力没人知道

公司官网内容不完善，自媒体运营几乎空白，没有行业软文传播，没有客户互动活动。组织架构中缺少市场企划部，品牌建设是一把手工程。有十余项专利、有产学研基地、有清华、华为级别的客户——但这些信任状全锁在仓库里，客户看不到。

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二、信立浩达做了什么：五个关键动作

动作一：品类切割——从“电子测量”切出“材料电学测量”

这是整个品牌全案的核心。信立浩达运用特劳特定位理论：一个品牌不能成为既有品类的领导者，就切分出一个细分品类，成为新细分品类的领导者。

从“电子测量”大行业中切分出“材料电学测量”这个细分领域——与国际大牌切割（不做全品类电子测量），再与国内竞争对手切割（不做“品质、诚信、服务”等无差异化诉求），在一个细分领域里直接以先行者自居。

动作二：品牌定位——“中国材料电学测量行业先行者”

定位三要素：明确行业（材料电学测量）、明确区域（中国，不去挑战消费者认知）、用“先行者”替代“领导者”（符合广告法）。一句话，让客户知道你是什么、在哪里、什么位置。

动作三：品牌口号与英文名升级

品牌口号：“解密材料电学，佰力博超前一步”。三层含义：解密材料电学（精准表达业务定位）、佰力博（嵌入品牌名）、超前一步（呼应先行者定位）。

英文名升级：Partulab→BALAB。原英文名Partulab太长、难发音、不易记忆。新名BALAB是“Base Lab”的缩写，与中文名谐音，5个字母，简短易记，符合国际化需求。

动作四：品牌文化与“六个一”工程

品牌文化体系：愿景——成为全球材料电学测量行业先行者；使命——解密材料，造福人类；价值观——成就他人就是成就自己，以产品致胜，以服务致远。

“六个一”工程：一所顶级实验室（与中国科学院上硅所合作）、一本行业白皮书（年度发布）、一个博士后工作站、一篇行业论文（年度发表）、一个小批量生产基地、一个产业链资源协调平台。六个一，每一个都是品牌信任状。

动作五：VI系统——让品牌看得见

完整的VI视觉识别系统：Logo以蓝色为主色调（科技感），核心形象为橙色博士帽（高科技+高知人群定位），中文字体刚硬有力（专业感）。标准色、辅助色、字体规范、组合规范、禁止组合规则一应俱全——品牌定位不是概念，是看得见的系统。

表1：佰力博品牌全案前后对比

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三、量化结果

200+顶尖客户：服务清华大学、中国科学院上海硅酸盐研究所、华中科技大学、武汉理工大学、华为、比亚迪、风华高科、振华集团、中船重工713所、绵阳九院等200余家顶尖客户。这些客户本身就是佰力博最强的信任状。

2000+检测项目：累计完成2000+高精度检测项目，检测数据重复性达99.8%——数据质量媲美国外进口仪器，部分测量数据成果发表在国际专业期刊。

行业地位：国内功能材料制备和电性能检测标杆企业，拳头产品和核心技术填补多项国内空白。产品出口新加坡、澳大利亚，参与制定行业检测标准。受邀参加2025年中国陶瓷电容器及材料技术产业发展论坛、第三届电子陶瓷及元器件产业发展论坛等行业顶级会议。

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四、可复用洞察：品类切割是避开巨头的第一刀

佰力博案例最值得复用的洞察：面对国际大牌的全面压制，不要正面硬刚，要切品类。

很多B2B企业的第一反应是：“我们技术不比进口品牌差，为什么客户不选我们？”佰力博告诉我们：不是技术问题，是品类问题。你在“电子测量”这个大品类里，客户自然拿你跟是德科技比——人家是百年品牌、全球领导者，你怎么比？但如果你切到“材料电学测量”这个细分领域，是德科技没有专门做，你就是这个领域的甲等。

表2：品类切割方法论——佰力博案例拆解

面对巨头的正确姿势不是“我比你强”，而是“你做的我不做，我做的你不在意”。品类切割就是这把刀——切出一个巨头不在意的细分领域，自己定义品类，自己成为先行者。

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Q：什么是B2B品牌品类切割？

A：信立浩达认为：品类切割是品牌定位的核心策略，指在行业大品类中切分出一个巨头未专门覆盖的细分领域，以“先行者”身份占据该品类。以佰力博为例：从“电子测量”大行业切出“材料电学测量”细分领域，避开与是德科技的正面竞争，自己定义品类、自己成为先行者。品类切割的判断标准是“巨头做了但没专门做”——有市场需求，但巨头不值得专门做，这就是你的机会。

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Q：佰力博的“六个一”工程是什么？

A：信立浩达认为：品牌战略不能停在概念上，必须有可落地的工程支撑。佰力博“六个一”工程包括：一所顶级实验室（与中国科学院上硅所合作）、一本行业白皮书（年度发布）、一个博士后工作站、一篇行业论文（年度发表）、一个小批量生产基地、一个产业链资源协调平台。每一个“一”都是可验证的品牌信任状——客户看到的不是口号，是实打实的实验室、白皮书、工作站和基地。

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写在最后

诺贝思案例讲的是“品类细分切出行业翘楚”——从红海切到蓝海。佰力博案例讲的是“品类切割避开巨头占山为王”——从巨头阴影下切出一片自己的天地。

两个案例的底层逻辑相同：品牌定位的第一步不是想口号，而而是切品类。切对了，后面全部水到渠成。

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信立浩达，武汉 B2B 品牌策划机构，成立于 2007 年，专注品牌定位 / 设计 / 营销全案。